如何建立品牌认知？如何建立信任状？
发动流量战或价格战，已成为商业竞争中企业的惯用手段，但无论哪一种，终究都是杀敌一千，自损八百的低效竞争。
面对这种情况，如何有效解决呢？
分众传媒CEO江南春在长江商学院EMBA32期年级分享会的演讲中表示，当前环境下，打不赢认知战，赢不得人心，一切都是徒劳，企业必须跳出这种低效竞争，开启一场全新的“认知战”，获取比流量更重要的人心，才能赢得全局。
以下内容为江南春在长江商学院EMBA32期年级分享会上的演讲，整理以供阅读。
我读的最多的一本书叫《孙子兵法》，它讲了一个问题叫“求胜而不求战”，意思是孙子不是要去打仗，而是尽量避免打仗，并且打仗之前要确保一定能胜才能发兵。 那么如何确保一定能胜呢？孙子说你要用计，不是计谋的计，而是计算的计。也就是说孙子的做法是事先计算出能不能打赢对方，它的计算公式叫做“道天地将法”。
一、赢得人心，才能赢得全局
“天”是天象、天时，打仗要讲天象，就是大趋势。比如马云1999年说互联网会改变世界的方方面面，而他企业能做的成功，很重要的原因就是他在当年看见了别人没有看到的东西，也就是他对天象、大趋势的判断对了。
天时是时间窗口，企业成功和时间窗口有关。一个企业、一场战争的胜利，一定是有时间窗口的，早五年晚五年都是不行的。
“地”是渠道布局，现在除了线上线下，还有新零售，如何进行全方位的渠道布局就变得非常重要。
“将”是团队。你的团队本身的组合、战斗力、竞争能力都很重要。
“法”是运营管理的效率和激励机制。
对于一个企业来说，“天地将法”都无比重要，但中国人打仗把什么放在什么第一位呢？“道”。
“道”听起来很玄虚，得道多助，失道寡助，得人心者得天下。“道”就是人心，赢得人心，才能赢得全局。
案例1：国共战争
毛主席对打蒋介石，两万红军对打百万国军，从人数、装备上看，都打不过人家。但最后是我们毛主席带领中国共产党取得了最好最快的胜利，几年之间翻转了整个战役。
核心问题就是毛主席掌握了“道”，“道”改变了“天地将法”，赢得了人心。
为什么毛主席掌握了“道”呢？因为他最大的特点就是和竞争对手反着走。蒋介石盘踞城市，他就农村包围城市。
在这个选择中，谁是主力消费群？4亿农民。面对4亿农民，毛主席写下了最重要的广告语“打土豪分田地”，一下子挑起了农民最朴实的愿望。
打仗是讲兵力原则的，一句“打土豪分田地”改变了兵力原则，两万红军和百万国军没法打，但是百万国军一定打不过4亿农民。当你把4亿农民的心唤醒起来，让4亿农民加入到你的战线，整个格局迅速发生改变，我觉得这个就是“道”。
案例2：王老吉
王老吉以前在广东干了4年，每年收益都是一个亿，后来王老吉想做到全世界，于是进行了调研，问大家感觉凉茶怎么样。结果北京人说凉茶喝了会肚子痛，上海人一听凉茶就说那是隔夜茶。就这样，调查结束就觉得不能干了，因为感觉大家从心智上在拒绝。
后来特劳特的邓德隆写了一句“怕上火，喝王老吉”，再告诉你“熬夜看球、加班、加点、吃火锅，都要喝王老吉”，结果把它变成了全国人民的刚需。
也就是说，本身不是刚需的一个东西因为它的广告语就变成了刚需，这说明人的心智是能够被影响而塑造的。因此，我觉得这是整个心智理论中的重要点。
二、建立认知，有认知才有选择
中国的商业竞争大概经历了3个过程，核心要素分别是什么？
第一个过程，40年前，改革开放初期，商业战争的核心要素是生产端，你能生产，别人不能干，你就赢了。
当时，广东人最厉害也最富有，在经济短缺时代，三来一补（“来料加工”、“来料装配”、“来样加工”和“补偿贸易”的简称），广东人什么都能造，他们的的研发、模仿、制造能力是空前的。直到今天，也依旧展现了巨大的才华。
第二个过程，20年前，浙江和福建两地人中最容易出首富。浙江人、福建人最擅长的是干渠道，宗庆后先生好像也没有发明过什么伟大的产品，但发明了能够带来巨大价值的“渠道联营体”，可以把一瓶娃哈哈纯净水卖到250万个网点。
在当时，除了宗庆后再无第二人可做到。等于决定你胜负的要素市场发生了改变，即从生产端去往了渠道端。
第三个过程，电子商务渠道产生以后，实体网点密布的优势不是那么明显了。这时，社会正在发生重大改变，由短缺经济变成了过剩经济，现在是严重过剩的时代。
当渠道开始同质化，再加上生产端过剩，所有的核心要素就都随之发生改变。消费者主权时代的到来，预示着买一瓶水、一辆汽车将会有更多种选择。
在这个所有品牌都会过剩的时代，每一个品牌必须回答的一个核心问题是：如何说出你的差异化？说出顾客选择你而不选择竞争对手的理由？
这才是问题的根本。处于一个过剩的、消费者主权的时代当中，企业进行内部经营很重要，但最重要的应该是经营外部、经营消费者心智的认知。
有认知才有选择，企业经营的中心不在企业内部，而在企业外部，在消费者心智当中，相对于竞争对手如何取得优势地位，才是企业经营的核心目标。
1.建立差异化认知
今天中国社会最大的挑战是什么？经济环境不够好、市场不够大吗？不是。这么大的市场当中，最大的问题就是同质化。价格战、促销战、流量战之后，每个人最大的挑战是利润薄如刀片。
在这种情况下，如果你不建立差异化的认知优势，卷入价格战、促销战之后，整个竞争能力就慢慢地大幅下降了。
说到建立认知，一定离不开广告。广告是建立认知的一个有力工具，但在中国，80%的广告基本都不起作用，因为这80%的广告都是站在企业视角替用户讲话的，基本上没有说服用户的可能。
这就涉及到定位理论了，定位理论最大的特点其实和佛学一样，叫“无我”，一旦你心中“有我”，就一定会影响你的正常视角。
案例1：飞鹤奶粉
飞鹤奶粉在过去4年取得了巨大成功，从以前的25亿赚1亿人民币，到去年的从112亿赚25亿净利，成为中国第一大奶粉公司。
它是如何崛起并成功的呢？因为定位发生了极大改变。
我们第一次去飞鹤时，讨论的是飞鹤在中国卖25亿营业额，在中国排名第七，它到底做对了什么？优势是什么？差异化价值是什么？
带领我们的人回答是“我们是北纬47°黄金奶源带，世界上最好的奶源带；我们这个地方昼夜温差很大，根本不用打农药，没有农残。叫飞鹤是因为我们在丹顶鹤的故乡——黑龙江克东县，牛吃的东西的质量非常好，并且是喝着苏打水长大的。
我们种的苜蓿草，蛋白质含量很高，牛吃了之后喷出来的乳蛋白含量超过3.5克、3.6克。我们的博士后工作站有五个，产品配方非常精良，工厂比达能、雀巢的还新。
我们是中国奶粉中唯一全产业链的，从种草到养牛，再到挤出来奶、喷成粉，只要两个小时，足够新鲜。”
我们参观了整个飞鹤工厂，认为它绝对是一家从品质到管理等各方面都非常优秀的公司。因为一个公司如果产品不行，就不用谈广告什么事了，这是基础。
但事实是，在中国很多情况是这个企业产品、渠道都可以，然而就是打不赢。
因为产品端、渠道端对了之后，还有一个非常重要的因素要考虑：你的用户心智端能不能形成优势。
大家听完飞鹤奶粉的介绍是什么感觉？在我们营销界的人看来，这整个论述是有问题的。如果你站在妈妈的立场上听它的介绍，会发现很多点都是错的，甚至提到的所有优势都不再是优势了。
作为妈妈，喜欢买的肯定是四大国际品牌，我们的优势是北纬47°黄金奶源带，竞争对手的奶源基地在荷兰、新西兰、爱尔兰，我们在黑龙江，不会形成消费者认知优势；我们有五个博士后工作站，但达能、雀巢是百年食品企业，美赞成、雅培是百年药企，他们对婴幼儿食品研究的专业能力和所谓五个博士后的工作站相比，似乎也不能形成优势。
事实上，飞鹤的工厂很高级，中国的制造业水平也很高。然而，你说了一个事实，没有人相信，因为这个世界最大的特点就是从来没有人相信事实。
消费者都有个基础认知，千万不要和消费者的既有认知作对，你必须顺着消费者的心智地图走，顺着他的常识走，常识就是真理。
这个社会最可怕的是常识，你要进攻常识，得花多少代价才能改变消费者常识呢？所以，你不能竞争消费常识，而是利用消费者常识，核心就在于一个“顺”字。
比如说我们顺着消费者的心智走，对方只有三个标签：国际、专业、安全。你能进攻这三个标签、能往这三个地方打吗？必死无疑。就像打土豪分田地这句话打出来之后，竞争对手能说吗？不能。
消费者认知，你占了这头，就占不了那头。所以，面对国际、专业、安全三个词，打出“飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质，55年专为中国人研制的奶粉”这样的广告语，是最更适合的。
因此，老二的打法是一定要与老大反着走，一旦走成功，老大是很难进行复制的，因为一复制就会失去原有的优势。
案例2：赫兹对打艾维斯
老二对打老大，全世界最伟大的租车公司赫兹有一个竞争对手叫艾维斯，它的广告语是“因为我们是老二，所以我们更努力”。
当我读到这个广告语时，觉得很奇怪，社会上只有说自己是老大才会赢，位于老二凭什么努力就能赢呢？
我觉得很奇怪，也觉得这是不对的，只有社会上说自己老大才会赢，说自己老二的没见过赢的，凭什么你更努力就能赢呢？
后来专门到艾维斯的店里看了看，才发现人家写的是“我们是老二，所以我们柜台前队伍更短”。这样，它的优势就明显了：
因为我们是老二，所以没有那么多人喜欢我，因此我们的队伍更短，你过来后，随时拉车就走；喜欢老大的人太多，需要长时间排队。如此，把老大的优点直接变成了缺点。
2.建立消费者认知
你想要做成一个广告的核心逻辑是：要塑造消费者认知，就要站在用户立场去看问题。这个问题表面上很简单，实际难度很大，但一旦做对这个视角，基本上就能成功。
很多公司在向外部介绍自己时，总会犯一个比较有挑战的错误：不够简洁，还非要跟你讲三大优势、七大卖点不可。
其实，消费者处理信息没有那么复杂，并且一天要接触那么多信息，你必须用简单的信息定义你，否则，根本不能进入他的储存系统当中，这叫做厌恶复杂。所以只能用一句话说出你的差异化，说出选择你而不选择别人的理由，建立起你的消费者认知。
比如，OPPO手机是拍照很好的手机，vivo以前是HIFI音乐手机，金立是超级续航手机，小米是性价比很高的手机，时尚人士手机用苹果，商务人士手机用华为。
比如，奔驰，豪华的象征；宝马，驾驶乐趣的象征；沃尔沃，安全的象征；特斯拉，电动的象征；吉普，越野的象征。
三、如何建立消费者心智？
1.将品牌做成品类
老大通常是这么讲话的：果冻要吃喜之郎，烤鸭就吃全聚德，要租车找神州，装修就上土巴兔。
这叫封杀品类，想办法让品牌等于品类，你就是行业老大；或者行业没有老大，你冲上去把老大封杀了，消费者就会认为你是老大，这是最简单的方法，比如上天猫就够了。
老二通常是占据特性，同样是低价买一个真的，同样低价买一个赞的，同样低价买一个快的，多快好省，上京东。进攻老大找老大麻烦，你虽然大但是你送货慢还卖假货、卖烂货啊。
老三打不过老大、老二，怎么办？垂直聚焦。唯品会。一个专门做特卖的网站。打不过你们，但是特卖这个领域当中，我更专业、更专注。
老四怎么办？开创新品类。比如拼多多，打不过你们，我做个社交拼团吧，开创一个新品类。
所以，老大打得是防御战，要守住自己的山头；老二打得是进攻战，进攻老大的山头；老三打的是游击战，守住自己的根据地；老四打的是侧翼战，在无人地带降落，开创自己的新品类。
案例：神州租车
当行业没有领导品牌的时候，你要敢于出去把领导品牌的位置抢了。
当时一嗨租车有1200辆车，至尊1000辆，神州只有600辆，不仅市场份额排老三，融资基本上排老二、老三。产品方面，一嗨租车的老板学赫兹，神州学一嗨的。这样看来，神州租车毫无优势可言。
我给神州租车的老板陆正耀画了一张图，告诉他会租车的人大概有两种：一种是本地租车，一种是异地租车。所以，消费者会租车的场景大概只有三个地方：公寓楼、写字楼、机场。
只要把公寓楼、写字楼、机场这三个场景打透，会租车的人一定知道你。
按照这个打法，我们用了7个月的时间，就远超竞争对手，坐上行业老大的交椅。更重要的是，我们占据了消费者心智：神州等于租车。只要有租车的需求，脑海里跳出来的第一个品牌就是神州，根本想不到其他品牌。
但做专车的时候就出事了，因为滴滴等于专车，怎么办呢？进攻老大，找到自己的独特定位。
滴滴最大的优势是共享专车，平台根本不用买车；神州是自己的网约车，还要自己雇司机，成本大效率低，但共享经济最大的问题是安全。正如神州“除了安全，什么也不会发生”的广告语，戳的就是滴滴。
2. 利用广告语，进行竞争性定位
广告语是什么？
广告语最核心的问题是竞争战略，就是说出选择你而不选择别人的理由。对自己的广告语做一个分析，简单来说有三个评价标准。
第一，顾客认不认？
第二，销售用不用？
第三，对手恨不恨？
怕上火喝王老吉，凉茶预防上火，顾客认吗？认的。
员工会不会用？促销人员看见你说，王总，你看你的嘴角都裂了，天气那么干燥，怕上火喝王老吉呀。
对手恨不恨呢？所有做凉茶的人都恨死这句话了，你把他的路给堵死了，怕上火喝王老吉，我不知道说什么好了。
白酒行业最恨的广告语是什么？国酒茅台。
你恨吗？只要不是茅台公司，听了这句话，当然都恨。它抢占了消费者的制高点，那对付它的句子是什么？比如浓香国酒，国窖1573。
浓香国酒，反向定义茅台是酱香国酒。大家都是国酒，国酒就不稀奇了，这就把国酒化解掉了，核心问题是香型不同。如果国窖1573不抢占浓香国酒，五粮液抢占了，就变成国酒浓香类的第二选择。
率先在消费者心中抢占浓香国酒国窖1573，就有了竞争力。浓香国酒抢占了一个制高点，别人就不能再用了。所以说广告都是竞争性定位，都是一种压制竞争对手的作用。
我有三个方法论：
第一个是逼死老板，把老板关起来。你不能和我说那么多话，你只要列出你的可能性，然后做减法，减到只有一句话，一句可以说出你和竞争对手的差异化的话。
第二个是寻找销冠。销冠在现场卖得最好，往往他用的句子往往是对的，不要相信老板，要相信销冠。比如你家有一千个销售，但只有十个特别厉害，你伪装成顾客去找这十个销冠，看他说什么把你给说服了。
第三个是找忠诚客户。你的忠诚客户向别人推荐你的第一句话往往是对的，因为直接说明了消费者心中选择你的理由。
把这三个合在一起看，你就大致能发现你的路径是什么。掌握了方法论，把握它的原理，实际上也就抓住了选择你而不选择别人的理由。
但有了这句广告语，说出你的差异化，说出用户选择你而不选择别人的理由时，怎么样让客户相信那句广告语呢？消费者一般都会对广告充满怀疑，因为他们本身没有安全感。这时候，就需要建立信任状，让他们相信你。
那如何建立信任状呢？更高品质、更好体验，这些主观用语都没用，消费者是不会相信的， 一定要用客观用语，简单来说有七种方向：
第一个是热销。
一年12亿人次都在喝，绕地球多少圈，每天有多少人在百度搜索找到你，这就是热销，利用客户的从众心理。
第二个是利用领袖意见。
你还没有热销，刚出道怎么办？钉钉刚出道时，找了我们几个人来代言，“我们都在用钉钉，让工作更专注。”
这里最重要的问题是什么？因为刚出道时没有人用，只有一百多家企业在用，所以就用一堆的企业家把意见领袖请来。
第三个是领导品牌。
“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价，创办一年，全国销量遥遥领先”，大家经常看到这句话，这种句子害人吗？
自从遥遥领先之后，竞争对手一直告它这句话，因为竞争对手最痛恨的就是这种句子，最怕人家说是老大，因为消费者总是找老大，他们哪搞得清谁好谁坏，就觉得老大总是对的。
还有“中国每10罐凉茶7罐是加多宝”，这都叫领导品牌。
第四个叫专家品牌。
如果你不是一个领导品牌怎么办呢？办一个专家品牌。“舒适达，全球牙医推荐”、“宜信，亚洲银行家大奖”，还有东方雨虹有一句挺好的，叫“专注防水20年，鸟巢水立方供应商”，这就叫专家背书。
第五个是历史悠久。
比如席梦思，“185年独家传世配方，146年科研成果，让你8小时身心舒畅，席梦思”，146年科研成果，不是所有的弹簧床都叫席梦思。
这叫百年品牌，专注于什么，起码20年起步。
第六个是开创者。
“九阳，豆浆机的开创者”、“奔驰，125年汽车发明开创者”……美的做豆浆机和九阳用起来没什么差别，但大家还是会选九阳。因为它是豆浆机的开创者。
第七个是制造方法。
比如说香飘飘奶茶，现在要让一个小姑娘喝用热水瓶泡出来的奶茶会很难喝下去，她觉得有添加剂，感觉不是很安全。
但没有关系，香飘飘写了两句话，“精选新西兰奶源，加印度红茶，一年12亿人次都在喝”，听下去感觉稍微好一点。这其实利用了两个信任状，一个是热销，一个是制作方法。
大概90%的信任状写法就是这七种，我觉得广告只要会了这两个套路，基本上广告就不会跑偏。
独家专访
Q1
您被誉为“中国传媒教父”，一手开创了“全球最大的电梯媒体集团”——分众传媒。请问您和分众成功的关键因素是什么？
江南春：每个人创业成功的路径基本差不多，就是跟主流相反走。以前媒体叫大众媒体，我给公司起名叫分众传媒，是指在大众媒体时代转型的时候，如何去细分受众。
以前媒体叫内容为王，那么可不可以渠道制胜呢？如果我占据了一个时间和空间，当这个时空中的内容比广告更无聊，那么，广告就是内容。
以前户外媒体叫Location，地理位置最重要，但如果换一个角度，不以Location为核心，比如，以一个人的生活轨迹为核心，因为你总要回家的，总要上班的，总要到Shopping Mall买东西的，总要到电影院去看电影的，这时候你的生活轨迹的就变成了你的生活圈或者说媒体圈。它就不是以Location为中心，而是以生活轨迹为核心的一种新的定义方式。
所以，我觉得所有创业最核心的问题是跟今天主流的经验、主流的想法相反走，这样你就会看到一个全新的蓝海市场。
Q2
有人说：赌对不变，应对万变，是您的商道，也是分众不断创造一个又一个传媒传奇的不二法则。请问分众传媒在企业文化方面还有哪些值得学习的核心特点？
江南春：两个层次。
第一，从商业模式的角度来说，我认为要么去拥抱变化，要么看到这个世界的改变，能够事先判断世界改革的趋势是什么。
就像马云，他在那个时代就看到了互联网会改变人们的方方面面，这是他的格局和境界。1999年能够看到这样的蓝图，并且投入所有精力去做这件事情，他成功了。
分众其实是赌对不变。所谓赌对不变，来自我在创立分众之前注意到的一个改变。
中国最大的改变是城市化，城市化最基础的设施就是电梯，没有电梯这个城市无法运行。所以既然电梯是城市的基础设施，那我做电梯媒体就会成为影响城市主流的基础设施，这就是分众的赌对不变。
第二，有一个不变的真理，没有人爱看广告，广告是一个反人类的行业，人们看电视是为了看节目，看手机就想看内容，广告是种打扰。
但是在消费者等电梯，坐电梯，坐飞机等等场景下，当他们处在比广告更无聊的时间和空间的时候，广告就会被人看到了。
从企业文化角度来说，所有企业的核心文化就像王阳明所说的，利他才是真正的利己，所以一个企业最大的成功是具有利他精神，所有都是以服务为目的，赚钱其次，而当你做到以服务为目的的时候，赚钱是注定的。
Q3
2005年，您入读长江CEO首期班，当年在长江学习的过程中有哪些记忆犹新的地方，以及对您而言有哪些收获？
江南春：我在长江学习有两点最大的收获，一是通过老师的讲解掌握了比较全面的方法论，此外更重要的是，通过我们CEO班同学之间丰富的讨论，能激发自己去学习不同的知识。
那个时候，马云跟雅虎并购，分众跟聚众并购，中海油傅成玉也在做海外并购，这之中有成功的有不成功的，但是仅一个并购就可以从不同的角度来分析，每个人都是实操者。通过同学校友之间的实战案例，我们互相能得到很大启发。
Q4
我们知道您和马云私交甚笃，请问您二位深厚的友谊是如何结下的？
江南春：我们之间比较深入的友谊肯定是在长江做同班同学的时候建立的。很多人跟马云的历史友谊也是因为在长江同窗而建立起来的，比如云锋基金，就是虞锋和马云因长江结缘的而创立的。
这种同窗的友谊是不太一样的，那个时代我们都很朴素的，大家都在高速成长的过程中，彼此交流很多，我从马总身上也学到了非常多的东西。
Q5
随着全球局势的巨变，中国企业家都在面临着新的机遇与挑战。关于企业如何创新，您对长江的学弟学妹们有何建议？
江南春：我觉得中国其实不乏创新，但是中国的创新不一定能成功，这是两个问题。
第一，创新不重要，要有创新感，能够被用户感知的创新才是真正的创新，不能被感知的创新实质上是不能在用户层面获得认可、认知的。
第二，创新之后不会有人放过你，中国市场的模仿能力非常强，只要你创新了，模仿的人会像鲨鱼闻到血腥游向你，蓝海变红海只是一瞬之间，所以我一直说：
1、创新真正的方法论一定是开创了差异化的品类或者是创造了差异化的价值。
2、你一定会拥有一个时间窗口，你的创新很难做到别人完全跟进不了，除非你是高通、华为、intel，每年投入几百亿的研发，那样大多数人跟不了。
绝大多数的创新，比如商业模式的创新，产品的创新，可能过了半年、一年时间就会有人跟上来，这意味着你只有3个月、6个月，不会超过一年的时间窗口，你要抓住这个时间窗口，在消费者的心智中形成认知的固化，让消费者觉得你的品牌等于这个品类，这种认知的固化一旦形成，就会使得你的安全性大幅度增加。
所以，我觉得在创新方面，你要么拥有不可逆的知识产权，要么拥有用户的心智产权。
Q6
长江商学院开设有“文创+”课程，向全球学习，也涌现了一大批文创界精英校友。您觉得长江在搭建文创学习平台方面有什么样的优势，未来能给学员带来什么样的价值？
江南春：长江是一个校友关系非常密切的平台，校友之间尤其是同一行业的校友之间，彼此取长补短，资源相互组合，一定能够凝结出更多的合作机会，碰撞出巨大的火花。
Q7
在树立长江大文创品牌价值方面，您觉得长江商学院以及长江校友能够提供哪些助力，推动中国文创产业的发展？
江南春：文创产业很重要的是跨界组合，原来的文化跟今天各行各业的组合，就是一个非常跨界的组合，这个跨界的组合就碰撞出巨大的、异样的火花。
由于长江的校友来自四面八方，越多元化越能杂交出更多的品种，而文创就是需要崭新的元素和其它旧有元素进行碰撞乃至全新组合。
写诗歌的时候有种方法叫陌生化效果，把两个搭不上的东西强行搭在一起之后，你会产生出一种陌生化效果。我觉得文创就是通过这种旧元素和新元素的碰撞，创造出一种另类的消费想法。
文章来源：长江商学院EMBA公众号
