企业运作的两大难题

4.5亿和8.7亿，是他在两天案例授课中反复提及的数字，之间只差了一个“战略研讨会”。2012年底，薄连明临危受命成为TCL投资一家公司的负责人。一开始，李东生设立的2013年年度利润目标是4.5亿元，薄连明一来，带着高管团队开了两天的战略研讨会。会后他拍着胸脯对李东生说，“我今年可以做到8.7亿”。

可就是这样一个数字，还是“留有余地”——仅仅用了半年，薄连明就把利润做到了10个亿。这究竟是怎样的战略研讨会？他又是如何把战略与经营“高效契合”？

“授人以鱼，不如授人以渔”，薄连明把他做了无数次的战略研讨会流程“原汁原味”地呈现给了同学们。

第一步，复盘。过去的一年我们做对了什么？又有哪些没有做对？各小组讨论的结果，经工作人员的梳理会马上条分缕析地呈现出来，给会议参与者强烈的视觉冲击。

第二步，识别企业当前的发展阶段和主要特征。“我国将长期处于社会主义初级阶段”，这是邓小平对国情的基本判断；而薄连明认为，一家企业也要首先对自己所处的产业发展阶段有深刻认识。

第三步，剑指未来。新的一年，企业的目标是什么？跨部门的小组讨论，将为企业未来的发展提供多元视角。紧随其后，则是量化、分解目标，并在研讨中找出实现目标的关键成功要素。

这样的战略研讨会是一个“集众人之智，借众人之治，达众人之志”的过程，通过“取势、明道、优术”，把企业对市场、行业大势的判断、企业发展目标以及具体的落实措施紧密结合起来，形成闭环反馈机制。

在领衔TCL集团旗下华星光电的过程中，薄连明带领高管团队首先判断企业处于“效率领先”的阶段，而非产品领先或技术领先的阶段。因此，他把发力点放在了扩大产能、提高产能利用率、提高产品良率、简化产品线结构这四个关键成功要素上，实现了产能增加40%而投资基本没增加的奇迹，华星光电由此成为当时全球面板生产效率最高的公司。

这是《原则》一书作者达利欧对企业运作的美好畅想。

在薄连明看来，企业家就应该有这样的终极目标，因为构建企业机器虽非易事，却也有章可循。

在高校教过管理学，在深圳航空打造过“全民航的盈利冠军”，在TCL参与经营管理18年，跨界给了薄连明独特的视角与体验：从管理理论到企业实践，再从企业实践到管理理论——薄连明创建了全景式管理模型、战略推演方法论和组织激活的齿轮理论。

其中，全景式管理模型为企业机器提供了一个架构：人成为决策的核心，通过对企业内部政治、经济和文化三个维度的评估，找到企业变革的突破点。这一理论的实操直接促成了TCL在国际并购受挫后的“鹰之重生”。

而在组织内部创建一个又一个超越部门藩篱的“齿轮圈”，也成为了激发组织活力的“新武器”。小齿轮带动大齿轮，就是企业这部机器的传动机制。

“如果齿轮圈的工作，与原有部门工作冲突如何处理？”，

“齿轮圈的工作要评价吗？如何评价？”，

“一个人可以参加几个齿轮圈吗？齿轮圈的负责人如何产生？”

一个逻辑严谨的理论应用到千变万化的现实场景中，仍有许多进退之处需要拿捏。薄老师以他多年的实践经验，分享了行之有效的“操作秘笈”。

“如果说公司365天的运转是个大齿轮，那么每天的高管晨会就是带动大齿轮的小齿轮”，听到这样的会议管理体系，一名EMBA女企业家在课间就给自己的公司下达了最新的指示：重启晨会，即学即用，通过每日、周度、月度、季度、半年度、年度的会议，收集、分析公司的财务数据、运营数据和外部数据，真正做到“以绩效促改善”，让战略与运营高效契合。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。课堂方法论学习之外，北大国发院EMBA把“躬行”的地点选在了改革开放的最前沿——深圳。

早在1997年，深圳人就发出质疑：靠“三来一补”的加工贸易，深圳有现在，但是有未来吗？

他们把目光投向了原创的高科技产业。

今天，这里已成为粤港澳大湾区的创新创业之都，一批互联网和高科技公司雨后春笋般涌现：从华为到腾讯，从大疆到光峰。

3月23日上午，同学们来到光峰科技的展厅，一束束五颜六色的激光打造出一片片五彩斑斓的世界。鱼儿游弋在水里，海星却飞翔在天上——这是激光作为光源营造的高科技世界，是挡也挡不住的、技术变革的未来。